Система бюджетирования и принципы ее построения. Приемы построения корпоративных систем бюджетирования

Бюджетирование - один из пультов управления менеджеров. Но зачем? Ведь этих «пультиков» в руках управленцев итак вполне достаточно, зачем для эффективности бизнеса был изобретён ещё один из методов управления финансами предприятия? Давайте рассмотрим немного теории.

Начнём с глобальной системы, а именно с вопроса, что такое «финансовый менеджмент».

Сам по себе термин «менеджмент» означает управление. Однако, слово «управление» в финансовой сфере не употребляется, поскольку могучий русский язык представляет термин «управление» как физическое воздействие, например, управление машиной.

Вы, наверное, подумаете, что какая разница, чем управлять - машиной или финансами. Здесь надо глядеть глубже.

Финансовый менеджмент - это не просто управление финансовыми ресурсами и финансовой деятельностью предприятия. Это мозг организации, который собирает информацию о финансовых ресурсах и финансовой деятельности предприятия; это мозг, который производит расчёты полученных данных о финансовых ресурсах и финансовой деятельности предприятия; это мозг, который анализирует каждую деталь образования, передвижения финансовых ресурсов, а также анализирует реализованные управленческие решения в финансовой политике предприятия.

До определённых пор финансовый менеджмент реализовывался в области уже принятых решений. Но в наше время стало жизненно необходимо осуществлять краткосрочное и долгосрочное планирование финансовой деятельности, взгляд в будущее жизни предприятия в цифрах.

Отсюда и возникла система бюджетирования. Таким образом, бюджетирование - это постоянная процедура составления, ведения и исполнения бюджетов (финансовых планов).

Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов (бюджетов), показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его деятельности в предстоящем периоде.

Необходимость составления бюджетов обусловлена многими причинами. Приведём примеры некоторых из них:

Неопределенность будущего;

Неуверенность в завтрашнем дне;

Координирование различных структур предприятия при использовании ими финансовых и материальных ресурсов, ограниченность ресурсов и прочее.

Главная цель бюджетирования - увеличение эффективности деятельности предприятия, его финансовая устойчивость и развитие.

Это достигается путём решения следующих задач:

· определение объёма возможных поступлений денежныхресурсов (от всех источников поступления денежных средств);

· определение возможностей реализации товаров, работ, услуг (их количество и стоимость) по итогам заключённых договоров и конкуренции;

· обоснование всех возможных расходов на период составления бюджетов;

· установление оптимальных пропорций в распределении финансовых ресурсов;

· анализ эффективности деятельности предприятия по итогам составленных бюджетов, анализ финансовых показателей предприятия;

· выявление рисков, анализ необходимости их применения, и их снижение.

Принципы системы бюджетирования

Как и любая система, система бюджетирования на предприятии имеет ряд принципов, которые сложились в результате изучения данной темы:

1. Принцип единства.

Данный принцип означает, что бюджетирование должно осуществляться едино на всём предприятии. Иначе говоря, все подразделения организации едины, взаимосвязаны, имеют одни экономические цели; связь между подразделениями осуществляется путём координирования бюджетов всех подразделений.

2. Принцип участия.

Этот принцип значит, что каждая структура предприятия участвует в финансовом планировании: даёт данные по финансовым показателям своего подразделения, вносит корректировки; руководители всех подразделений участвуют в принятии управленческих решений при анализе по итогам исполнения бюджетов.

3. Принцип непрерывности.

В целях эффективности бюджетирования плановая деятельность на предприятии должна производиться регулярно и непрерывно.

При постоянном составлении и корректировке бюджетов их эффективность находится на высоком уровне. Так же для непрерывного составления актуальных бюджетов необходимо проводить процедуру план-факт-анализа, так как на его основе составляются значения для будущих бюджетов.

4. Принцип гибкости.

Этот принцип является характерной чертой бюджетирования. Он заключается в том, что финансовый менеджер имеет право корректировать бюджет, а при составлении закладывать чуть больше или меньше средств, создавая тем самым резерв для безопасности, например, избыточный «кредитный потенциал», который при потребности в денежных средствах можно будет привлечь заем.

5. Принцип эффективности.

По этому принципу, затраты на бюджетирование не должны быть выше затрат от его применения. То есть финансовое планирование должно повышать эффективность деятельности предприятия, а не наоборот.

Система бюджетирования в нашей стране начала развиваться позже, чем за границей. Как правило, эта система присуща крупным корпорациям и предприятиям, общества с ограниченной ответственностью живут скромной жизнью, но, несмотря на небольшие обороты денежных средств, бюджетирование могло бы поспособствовать их развитию.

Исходя из опыта зарубежных стран, можно выявить немалое количество преимуществ при использовании бюджетирования на предприятии.

Сюда относятся:

Бюджетирование помогает контролировать производственную деятельность, манипулировать ей оправданно. Без наличия производственного бюджета глава предприятия видит только конечный результат, будь он положительный или отрицательный, сложно оценить причины полученного результата;

Бюджетирование значительно повышает эффективность распределения и использования ресурсов фирмы, а также позволяет выявить слабые места.

Если на предприятии нет системы бюджетирования, то, в основном, для того чтобы провести анализ деятельность предприятия, показатели текущего периода сравнивают с предыдущим. Но это может либо привести к неверным выводам, либо ситуация может проявиться не полностью.

Если итоги работы изменились в лучшую сторону, это хорошо, но при этом не берутся во внимание открывшиеся возможности, которых не было раньше, которые, возможно, не будут использованы для новых и новых лучших результатов.

Центры финансовой ответственности

Как мы говорили раньше, бюджетирование - не просто процесс составления бюджетов. Это длинный цикл: планирование - составление - исполнение - анализ. Это колоссальный труд, который должен исполнять не один человек, а отдел. В этом финансовым менеджерам помогают центры финансовой ответственности.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) - это та часть финансовой структуры компании, которая осуществляет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и владеет для этого всеми необходимыми ресурсами и полномочиями. Центры финансовой ответственности подразделяются по ответственности за достижение цели по конкретным бюджетам.

Можно выделить следующие ЦФО:

· центр затрат - структурное подразделение (или группа подразделений), руководитель которого несёт ответственность за соблюдение определенной величины затрат (например, производственный цех, отдел закупок). Для эффективной работы центра затрат составляется бюджет расходов, который должен быть соблюден; дана целевая установка минимизации затрат, но в то же время им необходимо учитывать, что при снижении затрат может снижаться качество продукции из-за закупки менее качественного сырья, или найма неквалифицированных сотрудников;

· центр дохода - структурное подразделение (или группа подразделений), руководитель которого несёт ответственность за соблюдение определенной величины дохода; данное подразделение связано с основной деятельностью и может воздействовать на доходы этой деятельности (например, отдел продаж);

· центр прибыли - структурное подразделение (или группа подразделений), руководитель которого несёт ответственность за соблюдение определенной величины прибыли (выручка - прямые затраты - косвенные затраты);

· центр инвестиций - это структурное подразделение (или группа подразделений) предприятия, начальство которых отвечает не только за выручку и затраты, но и за инвестиции и эффективность их использования (например, отдел дополнительного образования, который разрабатывает новые учебные программы).

Исходя из этого, составим таблицу 1.1, которая отражает результаты введения Центров финансовой ответственности: положительные черты и сложности с которыми можно столкнуться.

Таблица 1.1 Результат введения Центров финансовой ответственности

Положительные черты
Достижение прозрачной работы предприятия	Необходимость раскрытия конфиденциальной информации большому числу сотрудников (начальники ЦФО посвящаются в тонкости управленческого учета, что не всегда хорошо)
Наделение менеджеров центров финансовой ответственности полномочиями и ответственностью способствует развитию персонала и увеличивает их мотивацию	Конфликты, связанные с распределением косвенных затрат между ЦФО и расчетом цен
Расширение прав и компетенций сотрудников (в частности, финансовых)	Принятие неверных решений из-за недостаточной компетентности второго уровня менеджмента
Увеличение скорости принятия правильных решений на низких	Отсутствие единых стандартов в деятельности разных ЦФО
уровнях, благодаря тому, что менеджер ЦФО является «узким» специалистом, но в то же время очень хорошим	Бездействие, безразличие, сопротивление сотрудников, которые могут быть не заинтересованы в достижении прозрачности и эффективности
Возможность мотивирования сотрудников к финансовым результатам их деятельности	Сопротивление сотрудников, не желающих принимать самостоятельные решения и брать на себя ответственность, а также заниматься учётной работой
Более точный расчёт благодаря использованию нескольких баз распределения косвенных затрат (при наличии нескольких ЦФО затрат)	Увеличение затрат времени и иных ресурсов на ведение управленческого учёта
Положительные черты	Отрицательные черты, сложности
Стимулирование снижения затрат (работа в рамках утвержденных бюджетов и индивидуальный план-факт анализ по каждому центру финансовой ответственности)	Появление нездоровой конкуренции между отдельными ЦФО

При оценке исполнения плана центрами финансовой ответственности бюджетирование является основой, а работа менеджеров ЦФО оценивается по отчётам об исполнении бюджета, что мотивирует менеджеров к ответственности. При невыполнении планов следует обратить внимание на ответственные за эти планы ЦФО.

Функции системы бюджетирования

Система бюджетирования позволяет принимать решения в части анализа оптимальности производства, планирования выпуска и реализации продукции, осуществления инвестиций.

При постановке бюджетирования в организации необходимо рассмотреть следующие вопросы:

1) какой отдел или сотрудник (в зависимости от размеров предприятия) будет заниматься бюджетированием;

2) выбор метода для будущего осуществления бюджетирования;

3) как будет производиться контроль за исполнением бюджета;

4) выбор методов и способов проведения анализа отклонений от запланированной величины.

По опыту небольших предприятий можно сделать вывод, что ведением бюджетирования занимается экономический отдел, в составе которого есть финансовые менеджеры, экономисты и руководитель.

Экономисты в кооперации с бухгалтерией представляют фактические и нормативные бюджетные затраты и результаты, а разработкой рекомендации по их оптимизации результатов занимаются финансовые менеджеры.

Экономисты производят расчёт ожидаемого результата деятельности по разным направлениям и оценивают, насколько реально его достижение. Так же они обязаны предвидеть экономическую ситуацию организации по истечении определенного срока времени при анализе исполнения различных бюджетов.

Для рассмотрения следующих вопросов разберём функции системы бюджетирования.

Бюджетирование создано для выполнения трёх основных функций:

Планирование;

Контроль.

1. Планирование.

Эта функция наиболее важная, так как бюджетирование является его основой, началом цикла процесса бюджетирования. Бюджеты составляются на основании стратегических планов организации, чем обеспечивают рациональное распределение финансовых ресурсов предприятия.

При создании бюджетов появляется количественная определенность перспективам деятельности фирмы, все результаты, будущая эффективность и затраты приобретают денежное выражение.

Помимо этого, система бюджетирования способствует чёткому и корректному выбору цели, выработке стратегии бизнеса, правильному выполнению функции стратегического менеджмента.

Помимо всего прочего, бюджетирование является основой управленческого учёта. Вся учётная система должна представлять точные факты по видам продукции, структурным подразделениям, областям торговли либо по всем этим показателям одновременно.

Система бюджетирования в организации позволяет обладать точной информацией, проводить сравнения намеченных целей с результатами его деятельности (план-факт-анализ).

3. Контроль.

Безусловно, данная функция также очень важна, так как каким бы хорошим не был план, он так и останется бесполезным, если не осуществляется чёткий контроль за его исполнением.

Так же для осуществления контроля в сфере бюджетирования необходимо регулярно пересматривать бюджеты и, при необходимости, вносить корректировки.

Методы разработки бюджетов

Ещё на стадии составления нормативной базы, которая будет регламентировать бюджетный процесс, необходимо определиться с методом разработки бюджетов.

Считается, что есть три основных метода при составлении бюджетов, которые могут применяться на всех этапах бюджетного цикла, то есть и во время планирования, и согласования, и утверждения. Это следующие методы:

- «снизу вверх»;

- «сверху вниз»;

Итеративный.

При использовании метода «снизу вверх» бюджеты составляются исходя из более низких структур к более высшим, то есть, отталкиваясь от планов деятельности подразделений и проектов, которые затем передаются выше для определения по ним итоговых результатов и показателей для всей компании.

При следующем методе - «сверху вниз» - всё происходит наоборот: цифры главенствующих подразделений спускаются в более низшие подразделения, то есть бюджеты составляются на основании желаемых (целевых) показателей, которые составляются руководством фирмы.

Для этого метода итоговые показатели определяются исходя из экономических прогнозов, а также стратегии предприятия.

При итеративном методе процесс бюджетирования включает в себя несколько этапов.

Сначала информация о желаемых результатах предприятия поступает от высшего руководства к нижестоящим подразделениям; далее собирается информация о возможностях, затем обобщается снизу и поступает обратно вверх по иерархической структуре управления, и такая схема может быть проведена несколько раз в зависимости от ситуации.

При процедуре планирования руководству предприятия для принятия правильных и рациональных решений необходимо обладать обобщенной и отфильтрованной информацией от всех подразделений, которая имеется у менеджеров нижнего уровня.

Их, в свою очередь, данной информацией обеспечивает бюджетный процесс на стадии анализа, построенный по принципу «снизу вверх».

В то же время очень часто и сами менеджеры нижнего уровня могут более рационально планировать свою деятельность при наличии у них полной информации полученной от руководства, которое, как правило, намного лучше осведомлено об общей картине в рамках компании и знает долгосрочные цели фирмы. В этом ракурсе очень полезно бюджетирование по методу «сверху вниз».

Если же судить по практике, то можно заметить, что чаще применяются итеративные методы составления бюджетов, которые содержат в себе черты и одного и другого варианта - вопрос в том, какой подход преобладает.

Бюджеты, составленные «снизу вверх», содержат в себе сбор и фильтрацию нужной информации от руководителей нижнего уровня к руководству предприятия.

Руководители, которые отвечают за исполнение бюджетных показателей, составляют бюджеты для тех областей деятельности, в пределах которых они несут ответственность.

Данный подход весьма грамотен, т.к. в процессе составления бюджетов руководители применяют накопленный опыт, знания важности и проблем конкретной области.

Благодаря этому повышается вероятность того, что будут поставлены правильные цели и приняты грамотные бюджеты, для исполнения которых подразделение будет стремиться достичь запланированных целей.

Но при таком нелёгком процессе есть и свой минус: будет затрачено большое количество сил и времени на согласование бюджетов различных структурных единиц.

Помимо этого, довольно часто передаваемые показатели «снизу» могут сильно изменяться руководителями при процедуре утверждения бюджетов, что в случае необоснованного решения изменений или при слабой аргументации может появиться негативная реакция подчинённых. И чем чаще происходит подобная ситуация, тем больше вероятность снижения доверия к руководству, а так же внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего звена.

В дальнейшем это может повлиять на аккуратность и внимательность подготовки данных или даже указывать заведомо ложные цифры в первоначальных версиях бюджетов.

Метод «снизу вверх» бюджетирования довольно широко распространен в России, как из-за нечёткой рыночной ситуации, так и по причине нежелания руководства заниматься планированием.

Бюджеты, составляемые по принципу «сверху вниз», требует от руководства предприятия чёткого понимания основных тонкостей организации и способности сформировать прозрачный и реальный прогноз хотя бы на небольшой период.

Этот метод обеспечивает согласованность бюджетов разных подразделений, а также позволяет задавать целевые показатели по продажам, расходам и т.д. для оценки эффективности работы центров финансовой ответственности.

Самый рациональный метод - это итеративная система бюджетирования, в которой сначала сверху вниз даются контрольные финансовые цифры, а после формирования по направлению в обратную сторону, снизу вверх по всей системе бюджетов предприятия, вплоть до основных финансовых бюджетов - бюджета доходов и расходов (БДР), бюджета движения денежных средств (БДДС) и Сводного баланса.

Если поставленные цели достигаются, бюджеты представляются руководству на утверждение, после чего они из проекта становятся директивными и рассылаются всем менеджерам компании для выполнения и контроля их исполнения.

Если же по итогам анализа обнаруживается расхождение полученных итоговых показателей с желаемыми, то от руководства компании поступает задание на подготовку другой версии бюджетов. Такие манипуляции повторяются до достижения подходящей версии, которая будет принята в качестве утвержденной.

В современных условиях предприятия проводят бюджетирование с использованием

программ бухгалтерского учета, как правило, в виде планирования

доходов и затрат на предстоящий период без увязки их с

необходимыми ресурсами, то есть фрагментарно. В то же время при

бюджетировании соблюдение правил формирования бюджетов должно сочетаться с организационной структурой предприятия

(центрами формирования доходов и расходов), выбором целевых

функций управления и горизонта планирования.

Система бюджетов предприятия основана на следующих принципах:

единства бюджетной системы;

разграничения доходов и расходов между уровнями бюджетной системы;

самостоятельности бюджетов;

полноты отражения доходов и расходов бюджетов;

сбалансированности бюджета;

бездефицитности бюджета;

эффективности и экономности использования бюджетных средств;

общего (совокупного) покрытия расходов бюджетов;

достоверности бюджета.

При построении системы бюджетирования следует помнить, что финансовое планирование тесно связано и опирается на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия: никакие финансовые прогнозы не обретут практическую ценность до тех пор, пока не проработаны производственные и маркетинговые решения.

Этапы процесса бюджетирования:

1. Устанавливаются мотивация и целевые функции управления,

горизонт планирования, виды деятельности, выпускаемая номенклатура

продукции и воздействующие факторы, показатели результатов деятельности для каждого подразделения

2. Определяются направления капитальных вложений, перечень

приобретаемых внеоборотных активов, их количество и стоимость.

3. Устанавливаются перечень и суммы текущих расходов с разбивкой

по отчетным периодам, которые предприятие понесет в условиях расширения видов деятельности, при изменении структуры и объема

продаж, необходимости увеличения размера денежных потоков.

4. Формируется бюджет доходов с учетом факторов, определяющих

цену продукции (работ, услуг) на предприятии.

5. Итоговая сумма в бюджете доходов сопоставляется с суммой

затрат, исчисленных в бюджетах капитальных вложений и общих

текущих расходов. Определяются покрытие доходами текущих расходов

и возможность реализации принятой стратегии развития.

6. Определяются показатели эффективности капитальных вложений

на основании данных одноименного бюджета.

7. Составляется бюджет продаж с учетом ряда факторов, в том

числе: стадии «жизненного цикла» продукта, возможности быстрого

налаживания производства, конкуренции на рынке. Устанавливается

темп роста объема продаж в течение горизонта планирования, что

Позволяет уточнить входящие финансовые потоки.

8. Формируется бюджет ожидаемых поступлений с учетом

Условий коммерческого кредитования покупателей и заказчиков.

По данным бухгалтерского учета определяется процент поступления

денежных средств в месяце продажи, также процент погашения

дебиторской задолженности в более поздний период и безнадежная

к поступлению задолженность. Таким образом, устанавливается

окончательная величина входящего финансового потока в

каждом отчетном периоде (месяце, квартале, году). Если ожидаемые

к поступлению суммы не устраивают, то корректируют бюджет продаж.

9. Определяются значения показателей бюджета прямых затрат

на расходные материалы, где учитываются необходимый перечень,

объем и стоимость МПЗ для выпуска продукции, их сезонный запас

и интенсивность расходования, затраты на доставку и хранение.

10. Составляется бюджет ожидаемых выплат поставщикам и подрядчикам

на основе предоставляемого предприятию коммерческого

кредита (отсрочки платежа) с их стороны.

11. Сравниваются итоговые суммы бюджета ожидаемых поступлений

с итоговыми суммами бюджета ожидаемых выплат. Определяется

платежеспособность предприятия и его способность в установленный

12. Составляется бюджет подготовки производства продукта, где

определяется количество продукта, которое необходимо иметь на

начало и конец прогнозируемого периода.

13. Рассчитываются бюджеты постоянных и переменных затрат

на оплату труда для работников основного производства, аппарата

управления с учетом их численности, действующих форм и системы

оплаты труда.

14. Составляются бюджеты постоянных и переменных затрат с

разбивкой по видам затрат в планируемых отчетных периодах. Планируются

суммы отчислений во внебюджетные фонды. Составляются уточненные бюджеты постоянных

и переменных затрат с учетом фактических сроков уплаты

сумм налогов и сборов.

15. Устанавливаются перечень источников финансирования, их

стоимость и величина входящего финансового потока с учетом дивидендной

политики по привлечению акционерного капитала. Определяются

размер, структура и средневзвешенная стоимость капитала.

16. Определяются основные факторы, влияющие на реализацию

инвестиционных проектов, и их значения для расчета денежных потоков

прогнозного и продленного периода

17. Составляется прогнозный бюджет денежных потоков с отражением

сумм поступлений (приток денежных средств) и выплат (отток

денежных средств) при ведении текущей, финансовой и инвестиционной

деятельности.

18. Формируются прогнозные формы бухгалтерского баланса и

отчета о финансовых результатах.

19. Рассчитывается рентабельность видов деятельности и запас

финансовой прочности на основании информации из составленных

бюджетов.

Результатом бюджетирования является согласование условий хозяйствования

и имеющихся ресурсов по обеспечению планируемых

значений прибыли, рентабельности, цены привлеченного капитала

и размера. Это позволяет перейти к составлению производственных

Планов и мероприятий для каждого структурного подразделения, в

Процессе реализации которых и при изменении условий хозяйствования

корректируют составленные бюджеты.

Оперативное финансовое планирование его цели и задачи.

Оперативное финансовое планирование использует утвержденные стратегические позиции в повседневной деятельности для достижения поставленных целей. Оперативное планирование – процесс разработки финансовых планов, обеспечивающий наилучшее использование всех ресурсов предприятия (как собственных, так и привлеченных). Оперативное планирование помогает осуществлять текущее регулирование хода производства в целях равномерности и ритмичности работы, позволяет быстро и вовремя практически исправить положение, координировать отдельные действия различных подразделений, объединенных единой целью, - обеспечением финансовой стабильности предприятия через реализацию финансовой стратегии.

Оперативное финансовое планирование включает составление и исполнение платежного календаря, кассового плана и расчет потребности в краткосрочном кредите. Разработка платежного календаря заключается в определении конкретной последовательности и сроков осуществления всех расчетов, что позволяет своевременно перечислить платежи в бюджеты и во внебюджетные фонды и обеспечить финансирование нормальной хозяйственной деятельности коммерческой организации. Платежный календарь составляется обычно на месяц (квартал) с разработкой показателей по более мелким периодам (15 дней, декаду, пятидневку). Правильно составленный платежный календарь дает возможность выявить возможные ошибки, недостаток средств, вскрыть причину такого положения, наметить соответствующие мероприятия, и таким образом избежать финансовых затруднений.

Во многих коммерческих организациях наряду с платежным календарем составляется налоговый календарь, в котором указывается, когда и какие налоги следует уплатить. Это позволяет избежать просрочек и пени. Кроме платежного календаря должен составляться также кассовый план.Это – план оборота наличных денежных средств через кассу. Кассовый план не только отражает платежеспособность предприятия, но и необходим для контроля за поступлением и расходованием наличных денег. Коммерческому банку, обслуживающему предприятие, так же необходим его кассовый план для того, чтобы составить сводный кассовый план на обслуживание своих клиентов в установленные сроки.

Роль и значение бюджетирования

Определение 1

Бюджетирование представляет собой систему планирования, контроля и отчетности, основанную на системе бюджетов.

Бюджетирование выступает в качестве основного инструмента бюджетного управления. Любой бизнес необходимо планировать. Планирование нужно для того, чтобы четко понимать, когда, что, где и для кого фирма будет продавать, производить и т. д., а также какие нужны для этого ресурсы , каков объем потребительского спроса на рынке и др.

Благодаря эффективной и рациональной системе бюджетирования можно значительно повысить эффективность использования и распределения ресурсов предприятия, а также создать объективную основу для оценки результатов деятельности компании и ее бизнес-единиц (подразделений).

Основные принципы бюджетирования

Принцип единства бюджетной системы . Он подразумевает единство следующих компонентов:

• бюджетной документации
• нормативной базы
• стимулов и санкций
• методологии формирования и использования средств.

Принцип наличия границ доходов и расходов между различными уровнями бюджетной системы . Данный принцип означает закрепление доходов по их видам, а также обязанностей за соответствующими субъектами управления.

Принцип самостоятельности бюджетов . Он подразумевает:

• право органов управления управлять бюджетным процессом
• право органов управления осуществлять расходование средств самостоятельно
• наличие собственных источников доходов у субъектов управления бюджетов
• недопустимость использования доходов, которые были получены дополнительно в ходе реализации бюджета, сумм экономии и т. д.
• недопустимость расходования средств других бюджетов для покрытия непредвиденных расходов.

Принцип всестороннего отражения доходов и расходов . Он означает, что все доходы и расходы должны отражаться в бюджете. Помимо этого, для полноты картины нужна детализация групп доходов и издержек для выявления направлений денежных потоков и видов затрат фирмы.

Принцип сбалансированности . Он означает необходимость соответствия доходов и расходов между собой. Другими словами, обязательным условием успешной финансово-хозяйственной деятельности является наличие финансовых ресурсов. Если имеет место дефицит финансовых ресурсов, то могут быть оплачены не все расходы. Это может, в свою очередь, послужить причиной ухудшения финансового состояния предприятия, потери его репутации и т. д.

Принцип бездефицитности . Очень желательно, чтобы бюджет был бездефицитным. То есть, бюджет должен быть сформирован таким образом, чтобы расходы фирмы не превышали ее доходы. В случае возникновения ситуации, когда необходимые расходы превышают доходы, следует предусмотреть в бюджете дополнительные источники финансирования.

Принцип эффективности использования средств . Это означает, что бюджетные средства должны расходоваться разумно, эффективно и строго по назначению.

Принцип достоверности . Он подразумевает то, что всегда желателен прагматичный и реалистичный подход к формированию бюджета организации. Другими словами, плановые данные, которые отражаются в бюджете, должны быть надежными и не иметь больших расхождений с фактическими показателями. Для эффективной реализации этого принципа нужен эффективный управленческий аппарат и, в целом, ответственный подход. От составления бюджетов центрами финансовой ответственности во многом будет зависит достоверность генерального бюджета.

Замечание 1

В целом же процесс бюджетирования должен быть непрерывным. Периоды должны быть одинаковыми и утверждаться регулярно, на определенный период (год, месяц, квартал, неделю и т. д.).

Произошедшие в последние годы структурные, имущественные и правовые изменения в отечественной промышленности неизбежно вызывают необходимость стратегически ориентированные программы развития промышленных предприятий дополнять бюджетированием. Представляя собой, специфический подход к организации управления хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия, оно обеспечивает полное участие всех подразделений предприятия в процессах становления комплексных планов на основе своевременной и достоверной информации о состоянии разработки и внедрения бюджетных систем планирования и отчетности .

Термин «бюджетирование» имеет множество различных трактовок. Так, Старовойтов М.К., председатель Совета директоров ОАО «Волжский Оргсинтез» на основе фактического опыта управления бюджетным планированием трактует бюджетирование как «… особый инструмент управления, сущность которого можно определить как интегрированную систему составления бюджетов, текущего контроля за исполнением принятых бюджетов, учета отклонений фактических показателей от бюджетных и анализа причин существенных отклонений». В своей работе С.В. Ильдеменов с коллективом авторов считает, что понятия «план» и «бюджет» являются по смыслу очень близкими. В английском языке используется слово «бюджет», от него вся процедура называется «бюджетированием».

Такой диапазон мнений относительно сущности бюджетирования чаще всего продиктован либо не знанием общей методологии создания данного процесса, его задач, и результатов, которые можно получить в процессе внедрения этих технологий, либо попыткой внедрить зарубежные методики без адаптации их к российским условиям хозяйствования.

Среди встречающихся определений следующая формулировка понятия «бюджетирование» является наиболее точной и полной, это связано с тем, что в ней указано его истинное назначение на предприятии: «Бюджетирование - это процесс составления и принятия бюджетов, с одной стороны, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений» .

В нашей стране под бюджетированием часто понимают так называемое казначейское бюджетирование, то есть регламент управления денежными средствами, используемыми в операционной (основной) деятельности коммерческой организации. В мировой практике бюджетирование - это элемент менеджмента, ориентированный на управление коммерческой организацией (в денежных показателях), представляющий собой методологию планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результатов. Таким образом, по отношению к нему казначейская функция является вторичной .

В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа:

планирования и принятия управленческих решений в компании;

оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;

укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала .

При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости, как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий.

Бюджетирование - сложная система включающая:

• - совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых с обоснованной степенью детализации показателей отражена планируемая деятельность, как отдельных центров финансовой ответственности (ЦФО), так и всего предприятия;
• - управленческие воздействия на центр финансовой отчетности (ЦФО), ориентированные на минимизацию отклонений от бюджета с учетом изменений внешней среды;
• - отчетность ЦФО, позволяющая оперативно, с определенным временным интервалом, анализировать и контролировать выполнение бюджетов отдельными ЦФО и достижение запланированных финансовых результатов предприятием в целом.

Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов, как структура бюджетов, процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов и контроль за их фактическим исполнением, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты), типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений. В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации, они представлены на рисунке 1.1.

Цель первого этапа (формирование финансовой структуры) - разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.

На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.

В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.

Рисунок 1.1 - Этапы постановки системы бюджетирования

Четвертый этап направлен на разработку регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин не выполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.

Целями бюджетирования являются:

• - осуществление периодичного планирования;
• - обеспечение координации, кооперации, коммуникации;
• - требование к менеджерам количественно обосновать их планы;
• - обеспечение осведомленности по затратам;
• - создание системы оценки и контроля исполнения;
• - мотивация сотрудников путем ориентации на достижение цели;
• - исполнение требований законов и договоров.

Выделяют три основных подхода к процессу бюджетирования:

• - "сверху - вниз";
• - "снизу - вверх";
• - "снизу - вверх сверху вниз" .

Подход "сверху - вниз" означает, что высшее руководство осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня. Такой подход дает возможность полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем, недостатком данного подхода является слабая мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей.

Подход "снизу - верх" применяется на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые потом обобщаются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно. Средним и высшим руководителям в этом случае предстоит согласование и координация различных бюджетных показателей. Одним из недостатков этого подхода, что плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, чтобы при выполнении получить незаслуженное вознаграждение.

Подход "снизу вверх сверху вниз" является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих предшественников. При таком подходе, высшее руководство дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании .

Применение бюджетирования эффективно в таких областях управления, как:

• - в области финансового менеджмента этот метод является единственным средством, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;
• - в области управления коммерческой деятельностью этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом (изучать свою продукцию и рынки сбыта) для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации на предприятии; определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления;
• - в области организации общего управления этот метод четко определяет значение и место каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой, административной и т.д.), осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием, заставляет эти службы действовать совместно для достижения утвержденных в бюджете результатов;
• - в области управления затратами этот метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той определенной цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями;
• - в области общей стратегии развития предприятия этот метод является средством количественной оценки деятельности, независимой от эмоционального восприятия руководителей, непосредственно отвечающих за достижение поставленных целей, и сигнализирует руководству предприятия о неблагоприятных изменениях ситуации путем сообщения об отклонениях фактических результатов от прогнозных показателей .

Бюджет, как инструмент управления, реализует все его функции, а именно:

• - планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;
• - координация различных видов деятельности и отдельных подразделений, согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;
• - стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности;
• - контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;
• - оценка;
• - обучение .

Подробно рассмотрим каждую из перечисленных функций.

Планирование. Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. Разработка бюджетов по существу является самым детализированным видом планирования, уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или функциям компании на ближайший период.

Координация и связь. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая цели организации в целом. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов. Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений .

Стимулирование. Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения .

Контроль. Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета. Анализ отклонений между фактически достигнутыми результатами и плановыми данными бюджета может:

• - помочь идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания;
• - выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;
• - показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени был нереалистичным

Оценка. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года.

Обучение. Бюджет также служит хорошим средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности .

Механизм бюджетного планирования целесообразно внедрять в практику российских предприятий для обеспечения экономии денежных ресурсов, большей оперативности в управлении последними, снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверности плановых показателей (в целях налогового планирования). Таким образом, преимуществами внедрения принципов бюджетного планирования являются:

• - помесячное планирование бюджетов структурных подразделений даст более точные показатели размеров и структуры затрат, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли, что важно для налогового планирования (включая платежи во внебюджетные фонды);
• - в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям будет предоставлена большая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;
• - минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволит сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников экономических служб предприятия;
• - осуществление режима строгой экономии финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из финансового кризиса .

Система бюджетирования - это организационно-экономический комплекс, представленный рядом специальных атрибутов, введенных в систему управления предприятием. Наиболее важными из них являются:

• применение особых носителей управленческой информации - бюджетов ,
• присвоение структурным подразделениям статуса бизнес-единиц (центров финансовой ответственности - ЦФО),
• высокий уровень децентрализации управления предприятием.

Традиционно под бюджетом понимали финансовый план, имеющий форму балансовой таблицы, в которой затраты согласованы с доходами. Однако в системе бюджетирования предприятия эта категория приобрела более широкое смысловое наполнение. Часто под бюджетом понимается любой документ, отражающий какой-либо аспект деятельности в процессе выполнения миссии предприятия. Бюджет задает направления деятельности. Он также отражает фактические результаты этой деятельности. Основная идея, реализуемая системой бюджетирования, заключается в сочетании централизованного стратегического управления на уровне предприятия и децентрализации оперативного управления на уровне его подразделений.

Децентрализация управления предприятием при использовании системы бюджетирования означает:

• делегирование управленческих полномочий (соответственно и ответственности) звеньям низшего уровня,
• повышение хозяйственной самостоятельности этих звеньев,
• наделение звеньев определенным имуществом, необходимым для решения стоящих перед ними задач,
• закрепление за звеньями затрат, связанных с их деятельностью. <Закрепление> означает предоставление возможности в широких пределах управлять этими затратами,
• закрепление за подразделениями части получаемого ими дохода,
• отчуждение части дохода, получаемого каждым подразделением для финансирования деятельности подразделений, не имеющих возможности получать такой доход извне,
• главенство миссии предприятия над целями отдельных подразделений. Степень, возможности вмешательства вышестоящих звеньев в деятельность нижестоящих определяет уровень централизации управления. Он может изменяться от высшего (все решает и за все отвечает директор и исполнительная дирекция) до низшего (каждое подразделение - юридически самостоятельное лицо).

Основными элементами системы бюджетирования предприятия являются доходы, затраты, финансовый результат (дефицит или профицит), принципы построения бюджетной системы.

Доходы бюджета - денежные средства, поступающие в безвозмездном и безвозвратном порядке в распоряжение соответствующего ЦФО - центра прибыли или доходов. Закрепленные доходы - доходы, поступающие полностью в соответствующий бюджет. Регулирующие доходы - средства, передаваемые одним бюджетом другому. Они могут иметь следующие формы:

• дотация - средства, передаваемые на безвозмездной и безвозвратной основах для компенсации дефицита,
• субвенции - средства, передаваемые на безвозмездной и безвозвратной основах на осуществление определенных целевых расходов,
• субсидия -средства, передаваемые на условиях долевого финансирования целевых расходов.

Расходы бюджета - денежные средства, направляемые на финансовое обеспечение задач и функций субъекта управления.

Дефицит бюджета - превышение расходов бюджета над его доходами. Секвестр расходов - регулярное снижение всех статей расходов (кроме защищенных) при угрозе дефицита бюджета.

Профицит бюджета - превышение доходов бюджета над его расходами.

Бюджетная классификация - систематизированная экономическая группировка доходов и расходов бюджета по однородным признакам.

Система бюджетов предприятия основана на следующих принципах:

• единства бюджетной системы;
• разграничения доходов и расходов между уровнями бюджетной системы;
• самостоятельности бюджетов;
• полноты отражения доходов и расходов бюджетов;
• сбалансированности бюджета;
• бездефитцитности бюджета;
• эффективности и экономности использования бюджет-ных средств;
• общего (совокупного) покрытия расходов бюджетов;
• достоверности бюджета.

Принцип единства бюджетной системы означает единство

• регламентирующей нормативной базы,
• форм бюджетной документации,
• санкций и стимулов,
• методологии формирования и использования бюджетных средств.

Принцип разграничения доходов и расходов между отдельными бюджетами означает закрепление соответствующих видов доходов (пол-ностью или частично) и полномочий по осуществлению расходов за соответствующими субъектами управления.

Принцип самостоятельности бюджетов означает:

• право отдельных субъектов управления самостоятельно осуществлять бюджетный процесс;
• наличие собственных источников доходов бюджетов каждого субъекта управления, определяемых в соответствии с методологией формирования бюджета предприятия;
• право субъектов управления самостоятельно в соответствии с действующей методологией определять направления расходова-ния средств соответствующих бюджетов;
• недопустимость изъятия доходов, дополнительно по-лученных в ходе исполнения бюдже-та, сумм превышения доходов над расходами бюджетов и сумм экономии по расходам бюджетов;
• недопустимость компенсации за счет дру-гих бюджетов потерь в доходах и дополнительных расходов, возникших в ходе исполнения бюджета.

Принцип полноты отражения доходов и расходов бюд-жетов означает, что все доходы и расходы субъекта управления, подлежат от-ражению в его бюджете.

Принцип сбалансированности бюджета означает, что объем предусмотренных бюджетом расходов должен соот-ветствовать суммарному объему доходов бюджета и по-ступлений из источников финансирования его дефицита.

При составлении, утверждении и исполнении бюдже-та необходимо исходить из принципа минимизации размера дефицита бюджета.

Принцип эффективности и экономности использова-ния бюджетных средств означает, что при составлении и исполнении бюджетов соответствующие субъекты управления должны исходить из необходимости достижения заданных результатов с использовани-ем наименьшего объема средств или достижения наилуч-шего результата с использованием определенного бюдже-том объема средств.

Принцип общего (совокупного) покрытия расходов оз-начает, что бюджетные расходы всех ЦФО должна покрываться общей суммой доходов предприятия.

Принцип достоверности бюджета означает надежность показателей прогноза социально-экономического развития предприятия в целом и отдельных субъектов управления, реалистичность расчета доходов и расходов бюджета.

2. Факторы повышения эффективности производства при внедрении системы бюджетирования

Целью внедрения системы бюджетирования является повышение эффективности деятельности предприятия. Критерием эффективности является превышение доходов предприятия над его затратами при выполнении функций, возложенных на предприятие (его миссии).

Эффективность повышается за счет следующих факторов.

Во-первых, сводится в единый баланс все множество финансовых потоков, связанных с формированием доходов и затрат. Решается проблема их согласования как на уровне предприятия, так и его отдельных подразделений. Создается полная ясность о том, как каждый рубль бюджета появляется на предприятии, как он движется и используется.

Во-вторых, закрепление бюджетов за подразделениями переносит значительную часть ответственности за уровень заработной платы работников с директора предприятия на руководителей этих подразделений. Руководители среднего звена получают возможность управлять доходами и затратами своих подразделений в рамках общего бюджета предприятия.

В-третьих, реализуется принцип материальной заинтересованности всего персонала в результатах работы как своего подразделения и предприятия в целом. Фактический фонд заработной платы подразделения рассчитывается в конце бюджетного периода по остаточному принципу как неиспользованная часть установленного ему лимита затрат. Лимит растет с ростом доходов. Становится выгодным повышать доходы и снижать затраты, так как при этом будет расти зарплата.

В-четвертых, бюджетный процесс реализует на предприятии все функции управления финансами, а именно - планирование, организацию, мотивацию, учет, анализ и регулирование. Причем управление финансами ведется в режиме реального времени.

В-пятых, становится возможным ориентировать финансовую политику на решение конкретных проблем. Например, предприятие, находящееся в сложном финансовом положении, может заложить в основу бюджета необходимые средства и график погашения своей просроченной кредиторской задолженности.

В-шестых, в основу финансового планирования закладывается план производства продукции, материально-технического и кадрового обеспечения. Система бюджетирования становится основой комплексного управление всеми направлениями деятельности предприятия.

3. Система бюджетов предприятия

Бюджетное устройство предприятия представляет собой организационные принципы построения бюджетной системы, ее структуру, взаимосвязь объединяемых в ней бюджетов.

Бюджетная система предприятия - совокупность бюджетов, основанная на производственных, экономических отношениях и структурном устройстве предприятия, регулируемая его внутренними нормативными документами. Консолидированный (общий) бюджет - свод всех бюджетов, используемых в бюджетной системе предприятия. Включает бюджет предприятия в целом и бюджеты отдельных субъектов управления в его составе.

Традиционная структура системы бюджетов на предприятии представлена на рисунке1. Этот рисунок также отражает взаимосвязи между отдельными бюджетами и логику разработки общего (консолидированного) бюджета предприятия.

Представленная на рисунке1 система может быть дополнена следующими аспектами классификации бюджетных документов:

1. по функциональному назначению:
   • бюджет имущества,
   • бюджет доходов и затрат,
   • бюджет движения денежных средств,
   • бюджет операционной деятельности,
2. по отношению к уровню интеграции управленческой информации:
   • бюджет центра первичного учета,
   • консолидированный бюджет,
3. в зависимости от временного интервала:
   • стратегический бюджет,
   • оперативный бюджет,
4. в зависимости от этапа бюджетного процесса:
   • плановый бюджет,
   • фактический (исполненный) бюджет.

Обычно на уровне предприятия в качестве основных бюджетных документов рассматриваются

• <Бухгалтерский баланс> (бюджет имущества)- форма 1 бухгалтерской отчетности предприятия;
• <Отчет о прибылях и убытках> (бюджет доходов и расходов) - форма 2 бухгалтерской отчетности предприятия;
• <Отчет о движении денежных средств> (бюджет движения денежных средств)- форма 4 бухгалтерской отчетности предприятия;
• Бюджет производствено-хозяйственной (операционной) деятельности предприятия - документ, отражающий производство и реализацию продукции, иные производственные результаты (в состав официальной отчетности не входит, разрабатывается в произвольной форме).

В бюджетном процессе происходит декомпозиция, а затем интеграция информации перечисленных выше документов, являющихся бюджетом предприятия. Показатели бюджета предприятия складываются из показателей бюджетов цехов, служб, отделов. Показатели бюджета цеха - из показателей бюджетов участков и т.п. При этом <Бухгалтерский баланс предприятия трансформируется в систему балансов имущества центров финансовой ответственности. <Отчет о прибылях и убытках> предприятия - в систему бюджетов доходов и затрат ЦФО. <Отчет о движении денежных средств> предприятия - в систему бюджетов движения денежных средств ЦФО.

Бюджет производствено-хозяйственной деятельности предприятия трансформируется в систему бюджетов операционной деятельности ЦФО.

4. Реализация системы бюджетирования

Система, реализующая управление бюджетом предприятия, включает следующие части:

а) экономическую, б) организационную, в) информационную, г) компьютерную.

Экономическая часть обеспечивающей системы представлена своеобразным хозяйственным механизмом, действующим в рамках предприятия. Этот механизм предполагает:

• закрепление за подразделениями предприятия определенного имущества, наделение правами управления этим имуществом, доходами и затратами,
• применение специальных методов распределения полученного дохода и формирования затрат,
• использование методов экономического стимулирования.

Разработка бюджета требует значительного объема нормативной информации - норм расхода, расценок, тарифов и т.п. Для ее получения проводится значительная подготовительная аналитическая работа. В ее процессе осуществляется тщательная инвентаризация доходов и затрат предприятия. Выявляются резервы и потери.

Организационное обеспечение включает модификацию организационной структуры управления предприятием и изменение его документооборота. При этом внедрение системы обычно не требует радикальной перестройки организационной структуры. В этой области минимальные требования сводятся к следующему:

1. каждому подразделению присваивается статус: <центр дохода>, <центр прибыли>, <центр затрат> и т.п.,
2. создается подразделение, эксплуатирующее систему управления бюджетом (расчетно-финансовый центр, казначейство и т.п.),
3. руководитель этого подразделения наделяется полномочиями заместителя директора предприятия,

Рис. 1. Традиционная структура системы бюджетов.

1. схема документооборота предприятия изменяется следующим образом:
   • вводятся новые документы - обязательные для исполнения планы доходов и затрат,
   • все виды фактических затрат предприятия перед их исполнением сверяются с бюджетом.

Компьютерная часть обеспечения включает

• персональные компьютеры,
• универсальную программную среду (при решении этих задач хорошо зарекомендовала себя система Excel),
• специализированный программный комплекс, реализующий разработку и исполнение бюджетных документов.

В качестве примеров специализированных программных комплексов можно привести R/3 (фирма SAAP), <Галактика> (фирма <Галактика>), (фирма) и др. Большинство из этих комплексов позиционируются их разработчиками как универсальный инструмент, пригодный для применения на любом предприятии.

Однако опыт внедрения подобных систем показал, что в каждом случае необходима индивидуальная настройка системы на каждое конкретное предприятие. Эта настройка сводится к учету специфики предприятия в области планирования, учета, организации документооборота и т.п. Такая настройка чрезвычайно трудоемка. Ее стоимость может на порядок превосходить затраты на приобретение универсальной части программного обеспечения. Поэтому всякая настройка <универсального> программного комплекса сводится к разработке уникальной системы, пригодной только для одного конкретного предприятия.

Как неоднократно отмечалось, система бюджетирования реализует все функции управления предприятием, в том числе и учетную. По отношению к системе бухгалтерского учета предприятия возможны автономный и адаптированный варианты системы бюджетирования.

Адаптированный вариант базируется на использовании учетной бухгалтерской информации. Автономный вариант предполагает создание собственной независимой от бухгалтерии системы учета.

Каждый из этих вариантов имеет определенные достоинства и недостатки.

Адаптированный вариант опирается на хорошо отлаженные информационные бухгалтерские потоки. Он свободен от дублирования учетной информации и в этом отношении более дешев, чем автономный. Особенно привлекательно использование адаптированного варианта при хорошо развитом аналитическом учете, когда имущество, доходы и затраты учитываются по подразделениям предприятия. Следует отметить, что такой учет иногда отождествляют с бюджетированием.

Однако существенной проблемой здесь является планирование бюджетов. Важным принципом системы управления бюджетом является сопоставимость плановой и учетной информации. Поэтому в адаптированном варианте планирование должно быть выдержано в <бухгалтерском> стиле. То есть, если учет ведется в разрезе бухгалтерских счетов, планирование также должно вестись соответствующим образом. При этом возникает ряд сложных методических проблем, которые до настоящего времени не имеют удовлетворительного решения. И чем сильнее аналитический учет, тем сложнее планирование.

Автономный вариант использует собственную систему учета. Это вызывает дублирование учетной информации. Управленческие расходы возрастают. Однако при этом система бюджетирования является более простой, более дешевой в разработке, а зачастую, и эксплуатации за счет применения менее сложных алгоритмов планирования и учета.

Целесообразным является использование автономного варианта и в том случае, когда бухгалтерская система предприятия находится в неудовлетворительном состоянии (что характерно для многих российских предприятий). Во-первых, система бюджетирования не может опираться на недостоверные бухгалтерские данные. Во-вторых, часто оказывается быстрее внедрить дублирующую учетную систему, чем ожидать восстановления работоспособности бухгалтерии. И, наконец, гораздо проще навести порядок в бухгалтерии используя методы материальной заинтересованности, реализуемые системой бюджетирования.

Для современных российских условий представляется целесообразной следующая стратегия внедрения системы управления на основе бюджетов:

• вначале внедряется менее совершенный, но более простой и дешевый автономный вариант,
• после того, как он будет освоен, отлажен, и предприятие привыкнет к работе в условиях бюджетирования, имеет смысл внедрить адаптированный вариант системы, включающий высокоэффективные взаимосвязанные блоки планирования и учета.

Функциональный аспект системы управления бюджетом может быть представлен в виде рис.2.

Рис. 2. Состав функциональных блоков, реализующих систему бюджетирования

Основными функциональными блоками системы являются:

• блок планирования,
• блок учета,
• блок анализа,
• нормативная база.

Объектами планирования, учета и анализа является имущество предприятия и источники его финансирования, движение денежных средств, доходы и затраты и операционная деятельность.

При разработке бюджетов должно быть обеспечено полное соответствие планов производственной деятельности, доходов и затрат, движения денежных средств и имущества предприятия. Планы предприятия в целом должны дезинтегрироваться в систему соответствующих планов отдельных подразделений. При этом должна быть обеспечена взаимоувязка текущих (оперативных) и среднесрочных (технико-экономических) планов. План производства должен быть обеспечен материальными ресурсами, а последние - финансами.

Система бюджетирования предполагает воссоздание не только финансового, но и производственного планирования, планирования материально-технического и кадрового обеспечения.

Учетный и аналитический блоки системы должны полностью сопрягаться с плановым. Состав учетной и плановой информации должны быть полностью одинаковы.

Анализ должен сопоставлять плановую и отчетную информацию и выявлять причины отклонений.

Обязательным условием является адекватное использование администрацией аналитических данных и выработка ответных регулирующих воздействий.

Основой системы бюджетирования является нормативная база.

Она включает нормы расхода сырья и материалов, цены, тарифы, нормативы оплаты, расценки и т.п. Эта информация собирается учетным блоком, исследуется, рационализируется и затем применяется в процессе планирования.

Важным сегментом нормативной базы являются нормативы распределения доходов и формирования лимитов затрат. Эта информация возникает в процессе планирования бюджетов и используется при их исполнении.